项目工作总结PPT，项目总结报告ppt模板？

一、项目内控制度

（翻至文章末尾）

1、项目机构和部门建设：项目部配置了以项目经理，生产副经理，项目总工程师为领导班子的组织架构，下设技术部、安质部、预算合约部，翻译部等。分工明确，制定岗位责任制度、技术交底制度、安全连带责任制度、报检制度、物资审批制度、阿工管理制度等一系列保障现场文明施工和施工质量等措施。

2、责任成本预算：项目部管理人员每月召开成本分析会，对本月物资、现场施工、办公室及后勤各部门进行成本分析，通过对成本支出和现场产值的对比，找出问题，分析问题，提出对策。在下月施工生产中提出更为严谨的成本投入计划，加强项目的过程管理，避免造成资源浪费。

3、绩效考核办法：项目部还制定了成本控制最节约的奖惩措施，对劳务班组方面，每季度对不同劳务队伍之间进行横向比较，项目部给出材料损耗底线，超出罚款，节约奖励。对一般员工方面，各管理人员依据自身工作性质和特点进行绩效考核，促使管理人员都能够充分发挥自己的主观管控才能，科学的管理能创造更大的利润空间。严格要求项目做好每月的成本分析，合理安排生产，本项目效益通过这种措施激励劳务队的节约成本的积极性。

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4、项目法务规范管理：根据《有限公司印章管理使用规定》，公司公章授权项目技术专用章，项目部制定了《项目部用章管理办法》，并依据办法严格执行用章申请、用章审批及用章登记制度。项目部技术文件及对外来往信函一律采用项目部技术专用章；物资材料一律去奥兰管理部申请分公司公章。

5、项目管理模式以及分包模式：我项目部实行项目经理承包制，刺激每个员工的工作积极性。同时，按照工作职责对每个职能部门进行机构建设和工作安排，采取现场流动式管理，力争每个管理人员都能够对施工现场进行实地考察，方便各项工作的展开。

分包方面采取劳务清包模式，按北京市定额125元人民币每工日将劳务承包给劳务公司，以劳务合同为依据每月跟劳务公司进行劳务结算。我项目部对劳务队进行技术指导、质量管控、材料管控、安全管控等方面进行施工管理。

二、项目施工部署及进度计划

（1）二次结构砌砖工程在结构模板拆除后，立即进行施工，以此缩短工期；

（2）外墙抹灰及粉刷在结构封顶后采用外脚手架、外用吊篮施工；

（3）屋面工程：在结构封顶后，屋面干透后即可施工；

（4）室内水泥砂浆抹灰及石膏抹灰在具备施工面后立即进行；

(5) 地砖及墙砖工程在具备工作面后进行施工；

2、做施工安排的时候，根据节假日对工程的影响来适时调整进度计划。在资金、人员、设备配备齐全的情况下，整个项目于15年末全面竣工交付使用，切施工标准符合当地人民使用要求并受有关部门一致好评。

三、项目进度管理情况

项目初期经过与中航国际的交接过程中产生了许多不利项目进行的因素，但后期经过项目团队的不懈努力，终于将项目的施工现场管理逐步走上了正轨上。施工现场采用人员责任制，每个施工区块都制定针对其复杂施工内容的专项施工方案及技术交底，拿500套举例，因项目的交付使用期限较短，且业主对质量严格要求，施工工期较短，故项目团队经过多次会后讨论及拍板终于制定了符合500套的要求的施工计划，并且针对500套的1.2.3区分别对劳务班组进行了专门的技术交底，包括施工顺序和施工方法，甚至周转料材的使用。且制定了严格的项目管理制度，保证项目生产顺利进行。

1、充分利用现场的空间和时间，做好各工序交叉作业的协调工作，在施工过程中以生产为先，充分调动各工种的施工优势，以确保施工生产准时、顺利、安全的进行。

2、编制材料和设备的加工、订货、购买、进场计划和劳动力的进场计划，保证各类资源的按时进场。

3、每道工序在施工前由专业管理人员向施工队进行全面、细致的技术交底，施工过程中各专业管理人员进行跟班作业，从质量管理方面消除一切影响工程质量及工期的不利因素。

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四、项目成本管理情况

1、由于风险的存在使得建立在正常理想基础上的目标和决策、施工规划和方案、管理和组织等都有可能受到干扰，与实际产生偏离，可能导致经济效益下降，甚至影响全局，使项目失控，为避免此类事情的发生，本项目在施工项目管理中对风险进行管理一直比较到位，力求在施工项目面临纯粹风险时，将损失减少到最小，在面临投机风险时，争取更大收益。

本项目风险管理采用系统的动态的方法，力求对整个项目实施全过程中的每个阶段所包含的全部风险进行识别、衡量、控制，有准备地科学地安排、调整施工活动中合同、经济、组织、技术、管理等各个方面和质量、进度、成本、安全等各个子系统的工作，使之顺利进行，减少风险损失，创造更大效益的综合性管理工作。

2、成本管理措施

（1）奥兰1050项目应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，采用横道图和网络图的特点分别进行处理。即横道图计划的进度与成本的同步控制、网络图计划的进度和成本的同步控制。并建立了资源消耗台账，实行资源消耗中间控制。在合理情况下以减少资金成本的支出。

（2）施工现场采用定员式管理模式。以“三同步”为原则，即，完成多少产值、消耗多少资源，发生多少成本。以现场管理人员主导、直管管理人员协助对每个分区按三方面进行逐日排查：时间上的同步、分部分项工程直接费的同步和其他费用同步，最大限度提高资金使用计划，施工成本不变的情况下最大限度提高施工产值。

（3）项目在现场安全管理方面工作落实到位，将安全问题作为排查重点，一年内从未出现严重的伤亡事故，从而节省了大量成本支出。

3、合同管理方面

本项目严格对和通过进行科学化、规范化、合理化进行管理。并采取了有效措施对产生变更和索赔的分项进行贴合阿尔及利亚国情的处理措施。

（1）建立健全施工项目合同管理制度，包括合同归口管理制度；考核制度；合同用章管理制度；合同台账、统计及归档制度等；

（2）经常对合同管理人员、项目经理及有关人员进行合同法律知识教育，提高合同业务人员法律意识和专业素质。

（3）合同履约阶段，主要的日常工作是经常检查合同以及有关法规的执行情况，并进行统计分析，如统计合同份数，合同金额、纠纷次数，分析违约原因、变更和索赔情况、合同履约率等，以便及时发现问题、解决问题；做好有关合同履行中的调解、诉讼、仲裁等工作，协调好企业与各方面、各有关单位的经济协作关系。

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