房地产项目管理的内容包括哪些,房地产项目管理的内容包括哪些方面?

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房地产进入管理红利时代、向管理要效益,已成为地产大佬们的口头禅。在房企内部,各条线都在进行管理升级。以工程为例,这几年正逐步改变以往粗放式管理,向着精细化方向进化。比如,

①建立工程标准化体系,涵盖技术标准和管理标准;

②数字化技术应用,改变过去手写资料浩如烟海的状态;

③流程规范化,跨部门协同加强,提高沟通协作效率

精细化管理是手段,降本增效提质才是目的。为了达成这一目的,房企或多或少都有相应的管理提升动作,不过,工程管理距离精细化仍有很长一段距离。明源君就来谈谈,地产工程管理现存的一些误区。

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工程管理的三大坑

坑死了一线项目

在革新管理模式的过程中,房企也踩了不少坑。目前,仍然有很多房企,因为这样那样的原因,导致管理标准管理制度无法落地,甚至变成项目的负担,项目的质量进度成本陷于泥潭之中,员工积极性也一落千丈……

一、管理动作繁复,一线人员自主权极小

比如,一些房企对节点抓得紧,就连形象进度工程都要每天汇报,无疑增加了一线的工作量。

又如,有的项目,超过5万的签证就必须由项目经理签字,一线工程师在供方面前一点话语权都没用;一个金额很小的变更报上去,也要项目总、成本、区域、设计、甚至集团领导亲自过问一圈。层层审批下来,现场都已经做完了。

再如检查验收,区域抽查、集团巡检、第三方飞检……每周都有检查,项目上整天忙着迎检,前一个检查的整改还没完成,下一个检查又来了。严重挤压了现场作业时间,导致工期紧张,质量难保证。

一些房企在做管理精细化的过程中,对管理动作不断加码,原本想着面面俱到万无一失,结果把简单的事情变复杂了。要知道,项目上甲方管理人员的数量是有限,人员的时间精力也是有限的,精力浪费在一些无关紧要的细节上,反而无法聚焦于要点,顾此失彼。

二、标准和规范很多,落地的寥寥无几

某百强房企,早在前几年就制定了一套很完整精装修标准,并且下发到各项目上。然而,精装房的质量一直上不去,每逢交付必维权。

一了解,发现集团定的工程标准,基本都停留在书面上,没有落地。究其原因,一是贯宣不到位,只发了邮件,没有相应的培训,一线员工对这套标准都还不太了解。二是很多缺少相应的考核机制,可做可不做,大家自然是怎么方便怎么来;三是标准落地性差,很多条款不符合实际情况,一线执行起来阻力大。

即使标准和制度做得再好,也只能是面子工程,表面上似乎很美好,实际上却仍是一地鸡毛。戳这里,了解项目建设管理

三、人少事多供方不给力,一线很为难

组织简化是大趋势,去年就有房企提出一个项目只配三个人;部分房企早就实践过一个项目只配两名工程师,并且采用人力资源共享的方式让人尽其用,创下了人均效能的一个亿的成绩。

然而,在一些房企里面,组织简化就演变成为“人员缩减”。以前一个项目配两个土建工程师的,现在只配一个;以前配一个土建工程师加一个精装工程师的,现在让土建工程师兼管精装修,省了一个人员编制。

这些房企在对标的时候,只看到人少了,却没看过背后一系列的支持条件。比如大总包模式,比如从不拖欠工程款,比如固定的合作伙伴等……不仅如此,还在加大对供方的压榨力度。付款能拖就拖,能用商票保理绝对不用现金。有的房企,超过十万的工程款,都动用商票了。

一边是甲方人少了,一边是供方合作基础差,另一边又要求项目把工作做得更细更全,精工细作。这三者放在一起,怎么看都是极难调和的矛盾体。

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工程管理做精做细

关键要落地,核心还是管“人”

很多人一看精细化,首先想到的是细,管得更细、更全就是管理精细化。其实不然。

“细”的前提是“精”,即精准,而后才是细,细致细心;更要强调能落地。最核心的因素,还是人。标准和制度定得再好,没人执行、执行不力都是没有意义的。

1、为一线减负,让大家干活有积极性

明源君此前曾多次提到,现在房企管理上不断做加法的做法,已经给一线造成了极大负担。

一方面,管得太细,拉低效率,影响现场施工的正常开展。

事事要汇报,样样要检查,处处要求做精,这是不可能的。项目施工过程周期长细节多,每个细节都要管,都要平均用力,最后必然是舍本逐末。

另一方面,为难、压榨合作单位,增加一线管理难度。低价中标、霸王条款、拖欠工程款等等,让乙方根本就很难赚到钱,那还有心思将施工做精做细。甲方的要求,施工单位就算口头答应,也是阳奉阴违。

工程管理精细度提升,首先要解决“人”的积极性问题。为啥?因为,“细”不是事无巨细,而是“细心、细致”,把工作做到极致。

对一线,授予一定的自主权。

比如节点上,现场总会因为这样那样不可抗拒的因素导致进度滞后,比如遇到扬尘管控,遇到相关部门突击式检查等。因为这些不可抗力导致节点滞后,是否都要第一时间落实处罚?不一定。如果影响的不是非关键节点,后续项目部又通过抢工把进度抢回来,关键节点如期达成,那么前面的这笔小账就应该抹去。

其次,给予相应的激励或支持。

这既需要集团在标准化上赋能,让需要相关的激励制度,文化氛围,让一线人员愿意做,有动力做。

比如说,某房企制定了一项标准,一线人员在技术或管理上的创新,只要在项目上实践有效果,可以上报集团,由集团进行考察,判断是适合在区域或全国范围推广。一旦考察通过了,就给创新人员和团队现金奖励,鼓励大家在做好本职的同时进一步优化提升。

对合作单位,提供好的生存竞争环境。

比如总包,一个好总包,项目已经拥有70%的胜算。好的总包从哪来?首先是钱砸出来的。某房企工程总就曾告诉明源君,为了招到给力的单位,公司在招标时开价都会比市场价略高一点点,以此吸引优质的施工单位。戳这里,了解项目建设管理平台

2、精细化管理不是面面俱到,要抓好关键矛盾

明源君认为,精细化首先要“精”,其次再要求“细”。“精”是精准,好钢用在刀刃上。抓住关键矛盾进行突破,而不是拘泥于一些无关紧要的细节。

就现状来看,要重点抓的有以下两点:

第一,风控前置,抓关键影响要素。

地产工程风险管理的三大抓手:图纸、合约、施工策划。这三者都是在工程开工前就要定下来的。这其实已经充分说明,前置管理是工程风险管控的关键。

以施工策划为例。当前地产项目年轻化现象严重,很多工程策划是新手做的,而偏偏项目总也履历不深, 对工程还一知半解 ,有些看都不看,更别说发现问题。

一些房企重视风控前置管理,包括审图、合约、施工策划都有一套完整的审查评估制度。

比如某房企要求,施工策划(施工组织设计)由房企组织,总包单位负责编制,经公司工程管理部经理及不少于3个项目总共同评估通过后,方可实施。

为什么要这么多有经验的人进行评估?主要是为了评估策划中的各种风险,尤其是影响到项目交付的一些重大风险,为项目提供一份参考价值高的执行指南。

第二,重点的部位,重点的工序,重点关注。

项目开发中涉及的工序工艺极多,工程部不可能事无巨细面面俱到,抓主要矛盾,除了管理动作前置外,关键是抓重点部位、重点工序。

举例来说,渗漏、空鼓、开裂这三大质量通病,要有一套严格的施工检查验收机制。比如门窗防水试验,一小时都不能少,这个过程甲方工程师要盯紧;施工组织要科学,比如卫生间,侧排地漏要在防水工程完成前进行开孔安装,避免后续开洞破坏防水层。

3、为施工单位赋能,精细化管理才能落下去

甲方要为施工单位赋能,既要输出标准,让施工单位明确甲方的要求;也要协助施工单位完成目标,共进攻退。

一是输出标准,建立共同目标,让合作单位清楚你的要求;

二是交底到位,比如将工艺工法通过三维动画的形式交底,提高交底的效果;

三是给与对方必要的支持,帮助他们解决问题,而不是制造障碍。

尤其是第三点,目前很多房企是背道而驰的。仍以项目上最常见的签证为例。很多房企都拿签字权作为管理工具,不论总包还是分包报上来的签证,都是反复的打回去,以彰显自己做甲方的权威,制衡供方。

事实上,这种方式并非不能用,但不能常用。长此以往,对方会觉得你这的事很难办,付款态度差,而且也影响工作效率。你安排的事对方同样也会敷衍应付。

如果签证必不可少,那么,就不要刻意制造关卡,难为对方。作为一线人员也可以尽量帮助供方提高效率。比如,报上来的签证有什么错漏的,主动帮他们改改,提醒他们注意,把要求直接下达到写签证的人(一般是总包的预算员),做到一遍就过,简化审批流程,提高双方的工作效率,这样能获得对方的信任和尊重,双方合作才更有默契。

4、一线工程人员技术过硬,管理才能做细

前几天和一位地产工程人交流,对方认为,啥都不懂就能当甲方的时代过去了,现在的甲方不仅要懂管理,也要懂技术。

对此,明源君深表认同。包括万科恒大等在内的房企,录用工程人员都优先向有施工单位工作经验的工程人倾斜;有些房企甚至专门设置技术岗位,以弥补甲方在技术专业上的短板。

为啥?地产工程想要提升管理颗粒度,没有过硬的专业背景是说不过去的。

某房企工程总曾直言,现在许多工程师到现场转一圈,发现不了什么问题。很多时候,管理不到位,是因为甲方一线人员的技术行活不到位,听不懂,看不懂。施工单位做错了,做差了,他们无法在及时发现、纠偏,才导致整改返工那么多,进度质量上不去。

对地产工程人来说,随着地产工程逐步走向精细化管理阶段,不提升自己的专业技术水平,将很难适应未来的竞争环境。

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