银行项目小组绩效考核方案?银行项目小组绩效考核方案模板?

本文刊登于《知行》16期

文/顾玲玲(天维研究院 副院长)

摘要

总分支多层级架构普遍存在于中大型商业银行当中,此架构模式下的商业银行由于多层级、多分支、多区域的架构特点,在绩效管理方面也面临着更多的复杂性挑战。本文以总分支架构的商业银行为研究对象,分析总结了其绩效管理存在复杂性、多主体性、高协同性等特征。面临协同性实施、总分行绩效管理权限合理配置、绩效管理持续改进等挑战,提出分支机构商业银行绩效管理实施建议,通过有效的战略分解,强抓绩效计划协同;相机选择绩效管理重心,明确考核管控模式,匹配绩效管理权限设置;从认知、能力、机制、系统建设等策略入手,促进绩效管理持续改进。

关键词

分支机构;协同;绩效管理;绩效管理重心

一、背景

总分支架构普遍存在于城商行、股份制商业银行及大型商业银行组织架构中,采取此类型组织架构的商业银行,一般都采取跨区域经营的模式,分支机构多,多种形态的层级架构并存,多维度特征也随着业务产品的丰富愈发明显,伴随着分支机构的不断发展,在分支机构中也逐步显现,商业银行内部管理面临复杂性的挑战。

绩效管理作为精细化管理的“总抓手”,支撑战略实现的“指挥棒”,在复杂性组织中,也呈现了复杂性的特点,面临诸多挑战。本文通过对商业银行分支机构绩效管理特征的深入分析,进而分析其绩效管理面临的挑战,并提出针对性的策略建议,为商业银行分支机构绩效管理规划提供参考。

二、总分支架构的绩效管理特征

多分支、多层级、多维度,分支机构差异化显著,总行采取统一战略,分支机构差异化管控的模式下。分支架构的商业银行绩效管理具有以下典型特征。

(一)模型内构成及协同更复杂

相较于一般的绩效管理系统,分支架构的商业银行绩效管理具有复杂性,表现在构成的复杂性、协同管理的复杂性。且由于覆盖面广,与内部经营管理的渗透交互性高,由此带来的不确定、不稳定性因素提高,绩效管理本身的复杂性会提高。分支架构的组织层级多、维度多,“团队”的概念更为丰富,除机构(机构可以是区域、分行、支行等)、部门外,还可以是条线、渠道、产品等;员工层级数量多,岗位种类多,岗位职责和岗位特性多。在横向上,多维度协同需求、内容也更多,纵横向绩效子系统构成及关系都更为复杂,需要协同的组织、机制、流程、操作等多且复杂。

(二)多主体性及多目标性

分支架构的商业银行管理系统内多个主体组织,包括各条线主体、各层级机构主体、各级岗位人员主体。客观差异性及统一的组织目标下要求各个主体之间既能独立又要相互协同。不同主体之间相互独立又互相依赖,其绩效目标有差异,甚至存在冲突。

商业银行业随着自身的不断发展,整体经营管理的目标也呈现较为显著的多元性,有短中长期目标,经济目标、风险目标、社会责任目标、合规目标、内控管理目标、品牌目标等,这些目标需要进行有效分解,整合全行的资源来完成。不同组织、机构、岗位要结合其实际情况设置考核目标,才能起到有效的激励作用。前台部门的绩效目标是业绩相关任务目标的完成,而中后台部门是做好支撑保障和服务。不同分支机构所处市场环境、客群基础、发展阶段不同,发展目标和经营管理策略不同,考核目标导向不同。各层级员工,如表2-1所示,组织需要和个人需要的绩效目标也不同。

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(三)高协同性

分支架构的商业银行组织庞大、复杂,组织的有效运转对内部经营管理的规范性、成熟度要求就会更高。总分行各司其职,总行关注全行基础能力的建设,重点、创新业务的投入和引领,各分支机构在总行统一战略布局下,结合各自优势,做大做强。组织绩效不是简单的各层级逐步累积向上汇总,也不是各个分支机构的简单叠加,而是要各层级、各维度、各流程、各要素之间有机组成、有效协同,形成协同效应。在高协同性下,商业银行的组织绩效可以用以下公式来表示:

组织绩效=∑各机构绩效+协同绩效。

保障绩效达成的组织能力更不能用简单的数学公式来表示。绩效管理与战略管理、目标管理、计划预算管理、营销管理、人力资源管理、信息化管理等协同,在内部资源、流程、目标、机制、文化等方面形成体系,实现“动力、能力、合力”的系统性打造,让员工有意愿干、有能力干、有机会干,整体之和大于局部之和,发挥协同效应。

三、总分支架构绩效管理面临的挑战

(一)绩效管理的协同性实施

分支架构的商业银行绩效管理构成复杂,多主体目标多元化,在统一战略目标导向下,协同效应的充分发挥,就需要首先解决绩效计划的协同,以保障目标及资源配置的协同,避免重复建设和内部损耗;其次是绩效实施过程的协同,如何在统一目标下“力出一孔”,集中资源,同一目标如何在各个绩效主体中有效进行传导;再次是考核激励的有效协同,哪些激励是分支机构实施的,哪些是总行层面实施的,不仅关系到资源的有效利用,还关系到激励作用的有效发挥;最后是绩效管理持续改进,如何协同提升全行绩效管理的平均水平。

(二)总分行绩效管理权限的配置

考核管控模式不同,总分行绩效管理权限配置不同,合理的管控模式选择及权限配置是绩效管理效果发挥的首要保障。分支机构差异性的客观存在,加之商业银行的持续发展,带来的商业模式更新、组织改革、组织发展等,使得考核管理模式的选择也具有发展性和动态性。

分支机构的考核管控模式选择会体现在两个层面,一是总行对各分支机构的考核,二是分支机构内部的考核。在模式选择上会有集权、授权两种模式。集权是完全由上级主体来实施考核,授权则对对考核部分权限进行分权,由下级主体来完成。不同的管控模式没有优劣之分,只要能适应于商业银行不同的内控管理模式及发展需求,能够促进组织整体发展就是合理的。不同的管控模式总分行在考核中扮演的角色、履行的职责不同,管理机制、工具、能力等配套建设不同,绩效管理建设程度不同。如在集权制模式下,不仅对总行的绩效管理能力要求较高,同时总行在绩效计划制定、绩效制度制定、系统工具建设及运营、绩效运营等方面都要有明确的规划并执行落地,才能保障考核的有效性。

(三)绩效管理的持续改进

同一银行内部的不同条线、分支机构的绩效管理意识、实施内容不同,取得的效果有差异,如何促进绩效管理的持续改进,以持续发挥绩效管理的指挥棒作用也是一大挑战。

绩效管理的持续改进需要意识、能力、工具、机制建设等各个方面系统性着手。首先需要认同绩效管理的发展性和动态性;其次,要能准确评估当前的现状,哪些是优势,哪些是短板;再次,要能做出体系性的改进规划及策略;最后,能够将策略转化为行动,有效实施,持续改进,最终将绩效管理能力转化为各级组织的能力,将全行绩效管理水平持续推进跨上新台阶。

四、绩效管理实施建议

(一)有效战略分解,强抓绩效计划协同

绩效计划是绩效管理的起始阶段,是一切协同的基础。统一战略管控下,绩效管理要以战略目标实现为目标,将战略目标在各条线、层级中有效分解,并根据目标,统筹资源分配,实现绩效计划的协同。利用战略分解工具如BSC或战略地图,将总体战略目标分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度,进一步细化其实施路径,将实施路径中的关键要素、关键节点、关键结果转化了可量化的指标,再依据部门职责、机构职责、岗位职责分解到各条线,机构及员工,确定为各个绩效主体的绩效目标,明确评价标准,匹配资源,实现要求,达成目标共识,最终形成绩效合约。

(二)相机选择绩效管理重心,明确考核管控模式

管理重心是“管理者根据组织自身的性质、特点和任务,将责、权、利等管理要素在组织内部有重点地进行配置的部位”,各种管理要素的配置受制于银行对权力集中度的需求,包括组织结构特征、决策信息成本以及核心成员工作规律等影响因素。

不同银行发展阶段、组织架构特征不同,差异化管控模式不同,相应的绩效管理重心不同,考核模式、协同重点、权责配置等方面会有不同,如表4-1所示。

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不同绩效管理重心下,就需要设置满足不同管控要求的绩效管理运营组织,并清晰权责,为绩效管理的有效运行提供组织保障。将绩效管理组织分为领导小组、实施执行小组、日常工作小组、监督验收四个角色,实施执行、监督验收小组都应在领导小组的领导下开展相关工作。对应不同管理重点下的组织角色设置如表4-2所示。

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(三)多策略实施,促进绩效管理持续改进

各层级绩效管理能力的提升,不仅能支撑各层级绩效管理的有效开展,在有意识、有能力的条件下,更能推动各层级,乃至整个组织的绩效管理持续改进。

1.改变各级管理者的认知

不同层级管理者认知有不同,总行关注的是整个战略设计和规划,并不关心绩效管理的具体实施,但总行要担负起赋能及定位的角色,认同绩效管理的重要性,如江苏银行将绩效考核能力视为其战略实施的六大核心能力之一,招商银行也将建立有效的激励约束机制作为保障其可持续发展的必备基础。分支机构管理者要认同绩效管理的重要性,还要具备具体的执行能力,建立相应组织、制度,了解并能使用工具、方法等。

2.重点抓分支行领导及各层级条线管理者的管理能力

孙铁卿(2010)对我国商业银行分行能力研究证实,商业银行分行能力对分行绩效具有正向作用。商业银行分行能力提升不仅取决于能力形成关键因素,也取决于能力要素间的相互作用。商业银行能力提升的逻辑起点是关键因素,通过抓住关键因素,商业银行分行有可能形成比较强的队伍能力和组织能力,而要将队伍能力和组织能力转化为竞争能力还需要通过提升运营能力进而提升市场能力来实现。在绩效管理实施中,抓领导,包括分支行管理者及条线管理者,促进分支行管理团队队伍能力建设,以推动分行整体能力的提升。

3.总行要建机制、建指引、建平台,提供有效支撑和指引

建立规范的管理、运营、操作机制和指引,为分支机构实际运营提供指导和赋能;同时,目前大部分银行条线垂直化管理的是业务、职能,并未实现科技的垂直化管理,分支机构绩效管理依赖于总行技术建设和投入,建设统一数据平台、经验交流平台。一方面,建立统一的数据平台,有利于总行数据集中管理,集中运用和决策;另一方面,能有效支撑分支行绩效管理实施落地,节约内部管理成本,提升绩效管理运营效率;再次,通过学习、分享、交流平台的搭建,在内部打造“标杆”或“吸引子”,有效的进行创新管理实践及经验的推广,促进组织整体绩效管理能力的提升。

4.完善信息反馈机制,建设统一信息平台保障信息的有效传递

信息的全面、准确、有效、及时,是决策有效的基本保障。绩效管理的持续改进,首先要保障信息的有效传递,才能准确评估当下的状态,有效地作出预判和决策。

考核信息是自下向上汇总的,分支行拥有信息决策权。总分支组织架构之间的信息传递质量,完整性、可靠性、全面性、及时性、准确性等,依赖于信息反馈机制、流程及信息化系统工具的建设完善。机制、流程建设为信息的有效传递提供机制保障,规范相应信息传递内容、结构、范围、时效、要求等,信息化平台建设为信息传递提供工具、手段。

无论绩效管理的重心在哪一级,为确保信息的对称、价值的发挥及有效决策,以免分支行有意为之的信息偏差、重复建设带来的资源浪费,建设集中的数据管理平台,数据集中管理,统一标准、统一出口,以保障在信息获取、处理、加工、分析方面的效率和质量。统一的绩效管理平台,实现与业务系统、人力系统、办公系统、管会系统、客户管理系统等的对接,实现数据的无障碍流动,打破数据孤岛,整合数据资源,充分挖掘数据价值,使绩效管理在业务、数据层面都能起到战略落地支撑工作的作用。

5.总行加强监督验收,掌过程评结果

在具体实施手段上,需要加强过程管理,同时要开展阶段性的评估和验收工作,为绩效管理的持续改进提供方法和依据。

一方面要建机制、组队伍,制定定期的监督验收机制,提供机制保障,组建队伍或设置相应的岗位,履行监督验收职责;另一方面,借助绩效管理系统平台的建设,获取信息,落地监督和验收工作;再次,利用工具和模型开展评估验收工作,如六西格玛工具对绩效管理运营质量进行评价,绩效管理成熟度模型(BPM3)对绩效管理成熟度水平进行评价,效果评估模型(PEM)对实施效果进行评估;最后,多种方式相结合进行监督、验收,线上线下相结合,常态化和临时检查相结合等。

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