管理咨询项目管理?项目管理咨询?

很多有梦想、想做大做强的企业,以及一些遇到困境而想生存的企业,他们经常会寻求专业的企业管理第三方机构的帮助,即进行所谓的企业管理改革。

我们称之为“企业管理咨询项目”。

在项目推进过程中,经常会有一些冲突,如:

1)企业员工经过了咨询顾问的训练,也达不到咨询顾问的方案要求;

2)对企业管理项目成功与否的标准,企业方与咨询顾问方存在较大的理解误差;

3)在执行方案过程中,企业方经常无法按照既定计划推进与实施;

4)新的方案标准与旧习惯的冲突,难以调和。

今天,我们重点要探讨的是第1条,所以先简单地解释一下后面3条:

首先说说第2条:

企业方认为咨询项目的成功,最最直接的表现就是销售额与利润的增加。而咨询顾问方则认为销售额与利润的提升,与非常多的因素相关,不能仅仅依赖于某个方案。

那么问题来了,如何来验证这个方案的科学性、有效性?(可见笔者前面文章)

再说说第3条:

造成第3条的核心原因,多数情况是因为企业方经常会有一些非计划内的事件发生,特别是业务拓展情况难以预测,导致咨询项目经常调整日期、推迟,员工能力培训得不到有效保障,等等。

所以,咨询顾问方经常会强力要求企业在落实改革时,要有足够强的执行力,以及有能力承受由于项目改革而产生的有可能短期影响企业发展的后果。

继续说说第4条:

第4条最好理解,既然是改革,势必会改变以前的一些做法与工作习惯。而人是有路径依赖的,也是有思维定势的,一旦有新的方法出现时,即使大家认为方法是科学的、有效的,但接受起来却是困难的、排斥的。

最后,重点说一说第1条:

打个比方来说明这个事,好比咨询顾问的方案设想,标准为10分,而企业管理现状,只能打4分。作为咨询顾问要想保障方案能够有效实施与推进,必然会对企业员工进行培训,甚至个别辅导。

然而现实是,绝大多数的管理咨询项目,最终的结果是多数员工不太可能达到10分这个标准。当员工的素养不足够支撑时,即使后面的2、3、4条都没有问题,也难以保障方案的有效实施与推进。

那么问题来了:这是谁的问题?

企业方会认为,既然请了顾问来,花了几十万甚至几百万、上千万,顾问有责任培养员工的能力,并保障方案能够顺利实施。

咨询方则会认为,方案的设想是偏于完美的,是标准的,企业方的员工素养达不到要求,属于企业方自身的问题,企业方的人才诉求不应该委托给咨询方,咨询方对员工进行培训,已经是尽到了责任。

再优秀的老师,也不能保证学生都考北大清华,再优秀的班级也是有升学率的。

再打个比方,张良负责帮刘邦出谋划策,但并不会帮刘邦培养人才,是靠刘邦自己去招揽人才打天下的。你能说张良不是一个好谋士?张良没有尽到责任吗?

所以,咨询方也会向企业方声明,企业管理改革是“一把手工程”,是战略性的,一个改革项目的成功与失败,企业方往往起主导作用,而不应该完全寄托于第三方。

谋士的主要责任在谋,而主公的主要责任则是如何按照谋士的想法去实行,自古如此。咨询方就是“谋士”,企业方就是“主公”。

听起来,双方都很有道理的样子。

那么,问题又来了:是否可以降低方案标准,符合企业的实际情况来拟定方案?

企业方既然现状只能打4分,通过努力也只能达到7分,那么我们是否可以只需制定7分标准的方案,更有利于实施与执行。从理论上来讲,是行得通的,但操作起来却是有问题的。

所谓“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。作为咨询顾问方,对企业的要求一定要高标准、严要求,让企业方真正发现差距,引起痛苦感而产生追赶的欲望,这种前提下,才有实施改革的可能性。

我自己也是咨询顾问,举一个例子来说明问题:

在企业管理中有一门技术叫KPI考核,很多企业在实施考核时,往往是自上而下制定考核标准,并且未能效地结合企业经营目标与岗位责任,导致考核指标缺少操作性,且员工没有实施申诉的渠道,并且没有将功补过的措施。

一个比较好的绩效考核,应该有以下几个特点:

1)结合公司经营目标分解而得,而不是领导拍脑门的决定;

2)符合自己的岗位职责要求,而不是由领导超工作范围来指定;

3)绩效考核多数为扣分制,员工可以通过其它突出表现来弥补过失,从而实现加分;

4)绩效评分有可能失衡,员工要有申诉的渠道;

5)绩效考核标准最好由自己来制定,而不是由领导来下达,下达指标会让员工丧失主动性,从而缺少积极性。

管理咨询项目管理?项目管理咨询?

假设每一条为20分,5条共计100分。我自己本人在推行绩效考核时,多数企业5条中,大约能做到3条,个别可以做到4条,几乎很少做到5条。

尤其最后一条,特别难。几乎每个企业老板都担心由员工自己来设定绩效指标,员工一定会设定得非常低,以保障自己的利益,从而非常不利于企业经营目标的实现。

(而恰恰是最后一条,是绩效考核改革中最为精彩的一条,这篇文章我们不讨论。)

我非常清楚这5条,绝大多数企业做不到,但我却不能因为这个原因,在对企业培训时、布置作业时、开会讨论时,有意降低标准。道理很简单,要求5条,企业方可以做到3-4条,而要求4条,企业方只能做到2-3条。

很多事情,我们做顾问的人,心中有数,却又不能说出来,其中意味,自己体会。

所以,对于第1条冲突,员工达不到咨询方案设想的标准,是正常的,达到了,那是运气,可喜可贺!

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